某纺织企业薪酬体系设计项目纪实
薪酬管理是公司进行人力资源开发与管理的核心环节，很多企业的薪酬管理都存在诸如同工不同酬、激励效果差、分配不均衡等问题。本文以某纺织企业的薪酬管理体系为例，针对几种常见的薪酬弊病进行了深入分析，并提出了相应的解决方案。
作为一家传统型的纺织企业，我公司在基层员工的薪酬管理方面问题重重。由于缺乏专业的人力资源知识和管理实践，我们开始寻求人力资源专家：华恒智信的帮助。华恒智信专家团队对我公司做了为期3周的认真细致、深入缜密的调研和访谈，做出了具有较高专业性的诊断报告，提出了专业的分析建议。其所设计的薪酬分配与绩效考核结果相挂钩的办法、弱化补丁工资以及工时定额决定不同工种待遇的解决方案，可有效地提升公司的薪酬管理上的水准和员工的薪酬满意度。，这种解决方案值得公司认真推广，也很值得同类型别的企业的借鉴。
同时华恒智信专家团队的专业性、责任心、丰富的咨询经验以及不辞辛劳的工作态度深深地感染了我们，再次感谢华恒智信专家团队的倾力帮助。
利织实业有限责任公司（化名）是江苏省一家纺织企业，单位现在有资产总量1.5亿元，占地8万平方米，建筑面积4.2万平方米。公司有两条轧花生产线台剑杆织机的纺织生产能力，公司可纺50S及以下的各种纯棉、涤棉纱线，正反捻纱、竹节纱、包芯纱等，年纺纱12000吨。目前公司在薪酬管理方面遇到一些问题。
通过访谈及现场调查，工人普遍反映工资偏低，分配不公平。因为公司目前没有薪酬体系，薪酬对接不等，出现“爱哭的孩子有奶吃”，而真正对于工作质量好的员工，却没有相应的激励办法。
目前，利织实业有限责任公司补丁工资矛盾重重，导致工资结构复杂化，缺员津贴和劳动量承包，其实质是变相的增长工资，但是这种办法存在严重的滞后性，缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资，排挤其他同事；劳动量承包（大部分是设备修东西的人）导致员工往往先完成额外工作量，而自己本职工作任务没有完成，或应付差事。这种工资补丁制度缺乏技术能力评价，无法有效体现工人的技术能力差异及员工间不同的工作价值。且长此以往，必然不利于吸引能力强的新员工，留住技术强的老员工。
在企业的生产车间，工序之间工资分配不均衡，影响员工积极性。表现最明显的是织造车间各机型挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等，根据测算及实际了解，相对于280机型而言，200型挡车工工作量较大，360型挡车工工作量偏小。200机型挡车工均希望自己能看360机型，为此出现拉关系、走后门的现象。
薪酬结构一般来说最重要的包含基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分，基础工资主要根据员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。
华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下，尽可能将补丁工资进行弱化，将部分补丁揉入到单价中，另外提出新的激励方案（激励鼓励一线人员多看台以提高产量，对完成定额之外的部分进行激励；对班组长提出生产奖金，即充分调动一线班组长的工作积极性，对其管理的人员在多完成定额之后以给予奖励体现）。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求，如果属于本岗位应该做的工作内容，不再设劳动量承包，如果对于本岗位工作范围之外的，如果多工作了，给予劳动量承包奖励，但要在保证自身工作完成的基础上。
在定额时，根据现有状况和工人实际工作情况，适当调整定额，用定额修正工作量上的不平衡。或指定合理的考核标准，同时制定相应的薪酬和激发鼓励措施，对于工作量较大的员工，给予适当的奖励，以提高他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡，因不同车型的工作量不一样，可以让员工轮流负责不同的车型，做到工作量上的均衡。
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者能够给大家提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着企业对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是需要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，以此来实现组织目标的最大化。利织实业的薪酬管理存在的问题，直接的影响到企业人力资源的有效实施，因此就需要进行应有的改革。
浙公网安备33060302000627号